Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
Ví dụ: Xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất của
doanh nghiệp năm 2008, biết kế hoạch sản xuất san phẩm và lượng lao động hao phí cho 1 đơn
vị sản phẩm như sau:
Tên sản phẩm KHSX sản phẩm
(chiếc) (q
i
)
Lượng lao động
hao phí cho 1 sản
phẩm (giờ -mức)
(t
i
)
Tổng lượng lao
động hao phí để
sản xuất sản phẩm
(giờ - mức) (t
i
q
i
)
T-shirt 500.000 1,3 650.000
Polo-shirt 400.000 1,5 600.000
Quần dài 200.000 3,0 600.000
Tổng cộng 1.850.000
Năm 2007: dự tính Km = 1,10
T
n
= 270 ngày x 8giờ = 2160 giờ
CNKT
ct
năm 2007 = 779 người
Phương pháp này có những ưu điểm là cho kết quả chính xác nhưng tính toán phức tạp và
mất thời gian và được áp dụng để xác định nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để hoàn thành
nhiệm vụ sản xuất cho những công việc, những sản phẩm được định mức lao động khoa học,
thường là những nghề cơ khí, dệt may
Phương pháp 2: Dựa vào số lượng máy móc trang thiết bị, mức phục vụ của một công nhân
kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
CNKT
ct
= M x P x K
Trong đó:
CNKT
ct
: số công nhân kỹ thuật cần thiết kỳ kế hoạch
M: Số lượng máy móc thiết bị cần phục vụ
P: Mức phục vụ của 1 công nhân kỹ thuật
K: Số ca làm việc của thiết bị trong một ngày đêm kỳ kế hoạch
Phương pháp 3: Phương pháp chỉ số
Theo phương pháp này, nhu cầu công nhân kỹ thuật cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ sản
xuất được xác định căn cứ vào số công nhân kỹ thuật hiện có; chỉ số máy móc thiết bị; chỉ số ca
làm việc và chỉ số năng suất lao động kỳ kế hoạch.
CNKT
ct
=
Trong đó:
5
i i
n m
t q
T K
∑
Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
CNKT
ct
: số công nhân kỹ thuật cần thiết của một nghề nào đó năm kế hoạch.
CNKT
hc
: số công nhân kỹ thuật hiện có của nghề đó được xác định theo số liệu báo cáo
thống kê của doanh nghiệp.
I
m
: Chỉ số máy móc thiết bị năm kế hoạch
I
k
: Chỉ số ca làm việc của thiết bị năm kế hoạch
I
w
: Chỉ số năng suất lao động của công nhân kỹ thuật năm kế hoạch
Sau khi xác định được CNKT
ct
và CNKT
hc
tính được số công nhân kỹ thuật cần bổ sung để
hoàn thành những nhiệm vụ sản xuất năm kế hoạch.
+Bước 2: Xác định nhu cầu bổ sung công nhân kỹ thuật để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất,
có hai loại bổ sung:
- Bổ sung do thay đổi nhiệm vụ sản xuất
NCbssx = CNKT
ct
- CNKT
hc
Trong đó:
NCbssx: Nhu cầu bổ sung công nhân kỹ thuật của một nghề nào đó
CNKT
ct
: Số công nhân kỹ thuật cần thiết của ngành để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất.
CNKT
hc
: Số công nhân kỹ thuật hiện có của nghề đó
- Bổ sung công nhân kỹ thuật để thay thế vì các lý do khác nhau như về hưu mất,sức lao
động, thuyên chuyển cũng cần được tính dựa vào hồ sơ của công nhân và tình hình
thực tế của năm báo cáo.
+Bước 3: Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật kỳ kế hoạch (NCđt)
NCđt =
Bổ sung thay đổi nhiệm vụ sản xuất + Bổ sung công nhân kỹ thuật để thay thế -Số
Bổ sung thay đổi nhiệm vụ sản xuất + Bổ sung công nhân kỹ thuật để thay thế -Số
người bổ sung không cần đào tạo
người bổ sung không cần đào tạo
Ngoài các phương pháp đã nêu trên, hiện nay nhiều nước sử dụng phương pháp xây dựng
khung năng lực để xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật của ngành, của doanh nghiệp.
II. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật
Công nhân kỹ thuật là người được đào tạo và được cấp bằng hoặc chứng chỉ của bậc
giáo dục nghề nghiệp trong hệ thông giáo dục để có năng lực thực hành, thực hiện các công việc
phức tạp do sản xuất yêu cầu. Có ba hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật:
1. Kèm cặp trong sản xuất
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người có học, (công nhân học
nghề) sẽ học được kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới
6
Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
sự hướng dẫn của những công nhân lành nghề hơn ( người hướng dẫn). Kèm cặp có thể theo
nhóm hoặc theo từng cá nhân.
Kèm cặp trong sản xuất được tiến hành như sau:
-Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa chỉ dẫn người
họ nghề cả về lý thuyết và thực hành ( nguyên tắc vận hành an toàn, quy trình các thao tác cần
thiết để sản xuất sản phẩm)
-Người học nghề nghe, nhìn người hướng dẫn làm việc.
-Giao việc lam thửi
-Giao việc hoàn toàn:
Ưu điểm: là có thể đào tạo được nhiều công nhân kỹ thuật trong thời gian ngắn, người học
nghề góp phần làm ra sản phẩm cho doanh nghiệp, chi phí thấp do không đòi hỏi phải có cơ sở
vật chất như: Xưởng trường, lớp học, không phải trả lương cho người hướng dẫn ( chỉ trả phụ
cấp kèm cặp). Vì thế hình thức này phù hợp với các điều kiện của các Doanh nghiệp Việt Nam
hiện nay và được nhiều đơn vị áp dụng.
Hạn chế:- Học viên học lý thuyết không có hệ thống
- Người dạy không chuyên nên thiếu kinh nghiệm
- Đôi khi người học tiếp thu cả những thao tác, động tác không tiên tiến của người
dạy.
2. Các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù thì việc đào tạo
kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng lẫn chẩt lượng. Các doanh nghiệp lớn ( tập
đoàn hay tổng công ty ) có thể tự tổ chức hoặc kết hợp với các doanh nghiệp khác có tính chất
sản xuất tương đối giống nhau để tổ chức đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho
học tập.Quá trình đào tạo gồm hai giai đoạn:
- Giai đoạn lý thuyết:Được thực hiện cho các kỹ sư hay cán bộ kỹ thuật của doanh nghiệp
có ngành nghề liên quan trực tiếp giảng dạy.
- Giai đoạn thực hành: Được tiến hành ở các xưởng thực tập hoặc tại các doanh nghiệp có
nghề liên quan do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.
Ưu điểm - Học viên học được lý thuyết tương đối hệ thống và được trực tiếp tham gia lao
động sản xuất nên tạo điều kiện cho họ nắm vững tay nghề.
Hạn chế - Chỉ có các doanh nghiệp có quy mô lớn mới có khả năng thực hiện và đào tạo
được cho những doanh nghiệp cùng ngành.
3. Các trường dạy nghề
7
Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
Để đáp ứng được yêu cầu sản xuất trên cơ sở kỹ thuật hiện đại các Bộ, ngành, địa phương
thường tổ chức các trường dạy nghề tập trung quy mô lớn nhằm đào tạo công nhân có trình độ
lành nghề cao. Tại các trường dạy nghề, quá trình đào tạo được chia làm hai giai đoạn:Giai đoạn
học lý thuyết ( bao gồm cơ bản và học chuyên môn ) và giai đoạn thực hành. Tuy nhiên khác với
các xí nghiệp, hai giai đoạn này kết hợp với nhau, đan xen nhau trong quá trình học tập nhờ có
xưởng thực hành chứ không tách biệt. Khi học cơ bản người học nghề được đào tạo theo diện
rộng nhằm trang bị cho những kiến thức tổng hợp đồng thời hiểu biết về những nguyên lý cơ
bản chung nhất để làm việc sau này. Cơ cấu chương trình kỹ thuật cơ bản để giảng dạy chung
cho mọi nghề bao gồm : vẽ kỹ thuật, công nghệ kim loại, kỹ thuật điện, dung sai và đo lường kỹ
thuật kinh tế và tổ chức sản xuất Khi học chuyên môn, người học được trang bị kiến thức lẫn
kỹ năng, kỹ xảo để nắm vững nghề đã chọn học nghề sau mỗi buổi học lý thuyết có thể thực
hành ngay tại xưởng.
Hình thức này giúp cho người học nghề được học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến
phức tạp, từ lý thuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếp thu kiến thức nhanh chóng và dễ dàng.
Mặt khác, do đào tạo kiến thức tương đối toàn diện nên khi ra trường công nhân có thể chủ động
độc lập giải quyết công việc, có khả năng đảm nhận các công việc tương đối phức tạp đòi hỏi
trình độ lành nghề cao. Đi đôi với sự phát triển sản xuất và tiến độ kỹ thuật phương pháp này
ngày càng giữ vai trò quan trọng trong đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật có trình độ
lành nghề cao. Tuy nhiên, để đào tạo có hiệu quả đòi hỏi phải có cơ sở vật chất, trường học, nhà
xưởng , đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp nên chi phí đào tạo lớn thời gian đào tạo dài.
Phần II. Các hình thức (Phương pháp) đào tạo cán bộ chuyên môn
I. đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người
học sẽ học được những kiến thức,kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện
công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động giỏi hơn.
1. đào tạo theo kiểu dìu dắt chỉ dẫn công việc.
- quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu
của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát,trao đổi , học hỏi và làm thử cho
tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Phương pháp nay không tốn nhiều thời gian đối với những người áp dụng nhưng
mang lại hiệu quả lớn, đặc biệt nếu xét về khía cạnh phát triển khả năng cá nhân, từ đó phát triển
tốt hơn cả một bộ máy quản lý.
8
Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
- Đây là cách để cho con người phát triển. Người nhận lời dìu dắt rất hiếm khi đưa ra
cho người nhận dìu dắt câu trả lời cho các câu hỏi hay vấn đề nảy sinh. Người nhận lời dìu dắt
để cho người kia tự tìm phương hướng giải quyết bằng cách nói chuyện và đặt ra câu hỏi. Cách
này mang tính bền vững hơn. Vì giả sử người đó tự tìm ra câu trả lời hay giải pháp thì họ sẽ nhớ
mãi.
- Là cách để làm cho người khác nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình, để từ đó
họ phát triển dựa trên những điểm mạnh đã có sẵn. Nhưng các điểm mạnh sẽ được nhấn nhiều
hơn điểm yếu. Từ đó cho thấy việc nhận ra điểm mạnh của người khác có tầm quan trọng đặc
biệt: Nếu nhận ra điểm mạnh, bạn giúp người đó có thể nhận ra nền tảng để từ đó họ phát triển.
Ngoài ra, bạn giúp họ có sự tự tin.
Khó khăn khi áp dụng phương pháp này.
- Tính tầng lớp (hierarchy) ở VN rất mạnh và đôi khi thông tin chỉ đi theo một chiều từ
trên xuống. Tất nhiên, điều này cũng rất có ích khi ở trong quân đội. Nhưng điều này không tốt
khi làm việc trong công ty và tập đoàn.
- Phương pháp này cũng liên quan đến khả năng suy nghĩ một cách có tính phê bình và
biết nghi ngờ (critical thinking). Bạn nghĩ đến sự sáng tạo, thứ mà bạn không dễ có nếu bạn làm
việc theo mệnh lệnh. Sáng tạo xuất phát từ bên trong của mỗi cá nhân. Cách đặt câu hỏi để
người khác tìm ra nhiều phương án giải quyết kích thích sự sáng tạo. Điều đó có nghĩa là nếu
bạn không ‘mở cửa’, nếu bạn không nuôi dưỡng sự sáng tạo, bạn sẽ không thể sáng tạo được vì
khả năng đó không hoạt động. Sự sáng tạo, ý tưởng là làm thế nào có ý tưởng mới, làm thế nào
để tìm một góc cạnh mới của vấn đề.
- Ngoài ra, nhiều nơi cũng duy trì hình các hình phạt nếu nhân viên làm sai, khiến
nhiều người e ngại trở thành người nói đúng. Nhìn về lâu dài, cách này khiến cho người ta
không đưa ra ý kiến gì để đảm bảo sự an toàn của mình, mà chỉ làm rập khuôn theo những gì họ
đã làm rồi, đã an toàn rồi. Họ không ra khỏi ‘cái hộp’ của mình. Những kiểu người này có thể dễ
dàng bị điều khiển, nhưng họ không thể nào phát triển được một cái gì đó thú vị.
- Trong phương pháp này, khi đặt các câu hỏi hay thắc mắc, điều tốt là, thay vì phải
nói cho người khác biết họ cần làm gì, người dìu dắt sẽ đưa ra những câu hỏi để nhận về câu trả
lời và khiến người được hỏi suy nghĩ. Nếu người dìu dắt nói với người được dìu dắt họ phải làm
gì thì nghĩa là chỉ có một cách họ làm theo. Nếu người dìu dắt đưa ra câu hỏi, người khác tìm
câu trả lời nghĩa là họ đã có quá trình nhào nặn ra ý tưởng: có thể tôi nên làm thế này, có thể tôi
nên làm thế kia. Và đó là một cách sự sáng tạo.
9
Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
- Một khó khăn khác là việc mọi người không quen với mối quan hệ mang tính hỗ trợ,
việc khuyến khích và động viên giữa sếp và nhân viên. Nhìn chung là như vậy, tất nhiên có
những trường hợp đặc biệt. Nhiều người cho rằng quan hệ mang tính mệnh lệnh là cách thể hiện
hình ảnh lãnh đạo.
Tính hiệu quả của phương pháp này.
- Nhìn chung là tích cực. Vì thường thì phương pháp cũng là một cách để biết thêm về
đồng nghiệp. Chúng kết hợp nhiều phòng ban, thay đổi nhiều cách tiếp cận. Khi mọi người biết
nhau hơn thì họ sẽ thoải mái hơn.
Ưu điểm
- giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn.
- Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
Nhược điểm
- Can thiệp vào sự tiến hành công việc.
- làm hư hỏng các trng thiết bị.
2. Phương pháp kèm cặp.
- Phương pháp này thường dùng để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể
học được các kiến thức kỹ năng càn thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông
qua sự kèm cặp,chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.Có 3 cách để kèm cặp.
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
+ Kèm cặp bởi một cố vấn.
+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
- Trong thời gian qua để phát triển nguồn nhân lực hầu hết các doanh nghiệp đã tập
trung vào việc nâng cao năng lực thông qua tuyển chọn cán bộ mới một cách xác đáng, công
bằng để thay thế các cán bộ lớn tuổi, không còn đủ tuổi làm việc. Các cán bộ mới được chính
các cán bộ lớn tuổi nhiều kinh nghiệm kèm cặp trong quá trình làm việc, trưởng thành dần theo
thời gian để có thể độc lập làm việc trong các dự án có sự phức tạp cao. Nâng cao trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ của các cán bộ thông qua công tác đào tạo, các chương trình hợp tác,
chia sẻ kinh nghiệm do các tổ chức trong và ngoài nước tổ chức.
- Kèm cặp không phải là làm thay ! Hãy chỉ dẫn cách làm cho họ, giúp họ hướng giải
quyết vấn đề, nhưng đừng tự mình giải quyết vấn đề.
- Các nhà quản lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh nặng
công tác của họ. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên
10
Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn
những người chưa vững vàng.
- Một số doanh nghiệp bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân viên
còn yếu kém giúp người này, một mặt, học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng
nghiệp, mặt khác, anh ta có thể làm việc tự tin vì được sẵn sàng cố vấn nếu có vấn đề. Đối với
nhân viên giàu kinh nghiệm, kèm cặp người khác chính là một sự khẳng định đối với công việc
của họ, cho họ một cảm giác về vai trò quản lý
- Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình làm việc.
Hình thức đào tạo này diễn ra theo trình tự như sau:
Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản lý chia công
việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân
viên đảm nhiệm. Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mục tiêu cần đạt cho mỗi nhân
viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công việc.
Hướng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lý nên lồng vào đó kinh
nghiệm riêng của mình và truyền cho nhân viên lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ.
Làm mẫu: Người hướng dẫn cần làm thử trước cho nhân viên xem để giúp họ hình dung lý
thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trước khi để nhân viên
tự làm. Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của người học để
tạo thói quen tốt ngay từ đầu.
Thực hiện: Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm riêng cho
bản thân. Người hướng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết.
Thảo luận: Khi nhân viên đã thành thạo kỹ năng mới, người dạy và người học cùng xem xét lại
quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên người học tìm
cách mới để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng giúp nhà
quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình
Ưu điểm
- Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng.
- Có điều kiện làm thử các công việc thật.
- công tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn;
doanh nghiệp tận dụng được nguồn lực nội bộ; điều kiện huấn luyện linh hoạt theo từng tình
huống kinh doanh; việc dạy - học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn "lý luận - thực tiễn".
11
Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
Nhược điểm
- Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ.
- Học viên có thể bị lây nhiẽm một số phương pháp cách thức làm việc không tiên tiến.
3. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
- Luân chuyển và thuyên chuển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc
này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực
khác nhau trong tổ chức.Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho
họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai.Có thể luân chuyển và
thuyên chuyển theo 3 cách.
+ Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức
nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
+ Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của
họ.
+ Người quản lý được bố trí lu ân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề
chuyên môn.
Tầm quan trọng của luân chuển công việc
- Luân chuyển công việc được biết đến như một công cụ giúp nhân viên học hỏi thêm
về các quy trình làm việc của công ty và cảm thấy thích thú hơn với công việc mới. Đây là một
chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn, tạo môi trường làm việc năng
động và sáng tạo trong công ty.
- Các chuyên gia khuyên rằng nên thay đổi vai trò nhân viên của mình 2 năm một lần.
Khoảng thời gian này vừa đủ cung cấp cho nhân viên những kinh nghiệm và kiến thức cần thiết
để đảm nhận vai trò mới. Sau 2 năm làm việc, nhân viên này lại sẵn sàng tiếp nhận một vị trí
mới và lúc này họ có thừa kinh nghiệm và kiến thức để tiếp nhận công việc mới
- Hiểu biết tường tận về tổ chức của mình sẽ tạo cơ hội thành công càng cao cho nhân
viên khi đảm nhận những vai trò mới. Các nhân viên được luân chuyển vào các vị trí mới sau
mỗi năm thường rất phấn khởi và đầy sáng tạo. Đừng bao giờ xem việc luân chuyển giống như
việc bạn đào thải một ai đó, nếu như nhân viên của bạn có một số người không tốt thì bạn cũng
không nên gửi những người này qua các bộ phận khác. Việc này sẽ làm cho bạn mang thêm tai
tiếng
- Luân chuyển công việc có thể xem là một kỹ thuật chắc chắn nhằm đảo bảo nhân
viên không rời bỏ công ty. Đôi khi nhân viên cảm thấy công việc của họ rất mệt mỏi, nhàm chán
12
Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
và ngay tức thì họ sẽ tìm một công việc khác thú vị hơn. Nhiều nhà tuyển dụng đặt mục tiêu là
“tuyển nhân viên có kinh nghiệm” vì những người có kinh nghiệm làm việc rất sáng tạo
- Việc luân chuyển đồng nghĩa với việc bạn đang thăng cấp cho nhân viên, đồng thời
giảm nguy cơ biến nhân viên thành một cỗ máy chỉ biết làm một công việc duy nhất. Lúc này
nhân viên sẽ không muốn tìm những công việc tương tự như vậy ở những công ty khác. Luân
chuyển nhân viên nâng cao tinh thần, hiệu quả làm việc và tiết kiệm được rất nhiều chi phí tuyển
dụng cho công ty, đồng thời giúp cho nhân viên của bạn tăng khả năng cạnh tranh trong công
việc
- Lợi ích từ việc luân chuyển là nhân viên của bạn góp nhặt được những kinh nghiệm
vô giá trong lĩnh vực mà họ đã tham gia. Do biết rõ vai trò và chức năng của từng bộ phận khác
nhau trong công ty trong những lần luân chuyển, nhân viên sẽ dễ dàng đạt được những thành
công trong vai trò mới
- Nếu được cân nhắc vào những vị trí mới, những người này thường có những ý tưởng
rất mới lạ, và kết quả là công ty của bạn đã sở hữu một nguồn cảm hứng sáng tạo vô giá. Trong
hầu hết các doanh nghiệp, chương trình này luôn mang lại thành công lâu dài cho công ty. Và
phải chắc rằng nhân viên của bạn hiểu rõ việc làm này và dễ dàng chấp nhận công việc mới
trong bất kỳ một bộ phận nào trong công ty của bạn.
Ưu điểm
- Được lam thật nhiều công việc
- Học tập thực s ự
- Mở rộng kỹ năng làm việc của học viên
Nhược điểm
- không hiểu biết đầy đủ về một công việc
- thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn
4. Ưu nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc
Ưu điểm
- Đào tạo trong công việc thường ko yêu cầu một không gian hay nhưng trang thiết bị
riêng biệt đặc thù
- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu
nhập trong khi học
- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong
kiến thức và kỹ năng thực hành
13
Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực Nhóm 2
- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông
mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc
- Đào tạo trong công việctạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những
đồng nghiệp tương lai của họ và bắt chước những hành vi la\ao động của những đồng nghiệp
Nhược điểm
- Lý thuyết được trang bị ko co hệ thống
- Học vien có thể bắt chước những kinh nghiệm thao tác ko tiên tiến ở ngườ dạy
II. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực
hiện các công việc thưc tế.
Các phương pháp đó bao gồm:
1. Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cử nhân viên đến học tập ở các trường quản lý cán bộ,ngành hoặc do trung
ương tổ chức.Trong phương pháp này ngượ học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ các kiến thức
quản lý.tuy nhiên phương pháp tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
2. Các bài giảng các hội nghị hoặc hội thảo
3. đào tạo theo chương trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính
4. đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa có thể được định nghĩa như một hình thức giáo dục trong đó giảng viên và học
viên không “gần gũi” về mặt địa lý, do đó họ phải thông qua các hình thức giao tiếp từ xa để
thực hiện quá trình dạy và học.
học viên của ĐTTX, đó là những người làm việc toàn thời gian, những người không có điều
kiện tham gia những lớp học chính khóa nên phải theo học những khóa đào tạo bán thời gian…
đối tượng của ĐTTX là những người không thể tham gia vào các chương trình đào tạo truyền
thống được tổ chức ở một địa điểm cố định trong một khoảng thời gian nhất định. Dạy và học
dựa trên mạng diện rộng toàn cầu và máy tính, các lớp học ảo và sự hỗ trợ kỹ thuật số là những
hình thức giảng dạy đã ra đời để đáp ứng đòi hỏi về một loại hình đào tạo không lệ thuộc vào
không gian và thời gian dành cho những đối tượng kể trên.
Ưu điểm
mô hình đào tạo từ xa tỏ ra có nhiều ưu trội hơn các mô hình khác. Nó phù hợp với mọi lứa
tuổi, nhiều trình độ học lực khác nhau và đặc biệt là theo nhu cầu cá nhân và cộng đồng. Hơn
nữa, người lao động không những không bị áp lực về mặt thời gian và công sức đi lại so với việc
giáo dục tập trung, mà còn có thể lựa chọn mục đích học tập để bổ sung một khía cạnh kiến thức
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét