Nh vậy thực chất của quản trị kinh doanh chính là sự kết hợp đợc mọi sự nỗ
lực chung của con ngời trong doanh nghiệp một cách khôn khéo và có hiệu quả
nhất. Ngày nay quản trị kinh doanh phải trả lời đợc các câu hỏi sau: sản xuất cái
gì? sản xuất nh thế nào và sản xuất cho ai? Có rủi ro nào xảy ra không? cách xử lý
và cuối cùng các doanh nghiệp XHCN phải trả lời thêm một số câu hỏi nữa là sản
xuất cái đó để làm gì?.
4-/ Nội dung của quản trị kinh doanh.
Để làm rõ vấn đề này ta phải hiểu thế nào là doanh nghiệp và các hoạt động
của doanh nghiệp
- Doanh nghiệp: Có thể hiểu doanh nghiệp là một trong các chủ thể kinh
doanh chủ yếu của nền kinh tế quốc dân có quy mô và vai trò to lớn so với việc
kinh doanh của các cá nhân thể hiện mức vốn không thấp hơn vốn pháp định để đa
vào kinh doanh.
+ Nh vậy doanh nghiệp là các tổ chức, các đơn vị đợc thành lập để tiến hành
các hoạt động kinh doanh. Nó có quy mô đủ lớn và nó cũng có vòng đời của nó,
nó cũng có thời ký phát triển, suy thoái và có thể bị diệt vong.
- Các hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp: Từ khái niệm ở trên, ngời ta có thể
coi doanh nghiệp nh một cổ máy làm ra lợi nhuận mà hoạt động cốt lõi của nó là
sản xuất và phân phối. Hoạt động sản xuất liên quan đến thị trờng đầu vào, còn
hoạt phân phối nó liên quan đến thị trờng đầu ra.
5
Chủ thể
doanh nghiệp
Những người
lao động trong
doanh nghiệp
Mục tiêu
doanh nghiệp
Luật định và thông lệ xã hội
Nguồn cung ứng đầu vào
Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Các cơ hội, các rủi ro
Thị trư
ờng
Các
đầu
vào
Tác động
Doanh nghiệp
* Quản trị kinh doanh bao gồm 4 nội dung.
- Thứ nhất: Đó là sự nhận biết, áp dụng các quy luật và các nguyên tắc trong
quản trị kinh doanh để trả lời 2 câu hỏi: kinh doanh là làm gì?, và muốn kinh
doanh phải dựa vào đâu?.
- Thứ hai: Là phải nhận thức sâu sắc hai vấn đề đó là chức năng của quản trị
kinh doanh và cách thức tổ chức bộ máy doanh nghiệp để trả lời đợc câu hỏi Ai
làm gì ?, làm nh thế nào ?.
- Thứ ba: Là liên kết nội dung của hai quá trình trên vào thực tiễn nó bao
gồm các công việc thu nhập và sử dụng thông tin để ra quyết định và xác định
mục tiêu quản trị kinh doanh. Sử dụng các phơng tiệu và công cụ quản lý nhằm trả
lời cho câu hỏi: Phải tiến hành kinh doanh nh thế nào? Sử dụng các công cụ nh
thế nào?
- Thứ t: Phải biến đổi các hoạt động kinh doanh nếu cần thiết để giữ vững sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nội dung này giúp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp sẽ chuyển đổi nh thế nào? sẽ đi đến đâu trong tơng lai.
5-/ Vai trò của bộ máy quản trị doanh nghiệp.
Muốn nghiên cứu xây dựng hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, trớc
tiên chúng cần nghiên cứu quan nệm về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
Khi nhiều ngời cùng làm việc với nhau trong một tổ chức, để đạt tới mục tiêu
chung nào đó thì phải phân cho mỗi ngời một vai trò nhất định. Một vai trò biểu
thị những công việc mà mỗi ngời làm có một mục đích, mục tiêu nhất định. Sự
hoạt động của họ nằm trong một phạm vi mà ở đó họ biết rõ mục tiêu công việc
của họ ăn khớp nh thế nào với nỗ lực của nhóm, tại đó họ có quyền hạn cần thiết
để làm nhiệm vụ và họ có những hoạt động trong hệ thống nhằm thực hiện những
mục tiêu đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các nguyên tắc quản trị quy định.
Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức biểu thị sự sắp xếp theo một
trật tự nào đó, các bộ phận của tổ chức cùng các mối quan hệ giữa chúng.
* Các bộ phận và các cấp trong cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp.
Các cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mốii liên
hệ, quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc chuyên môn hoá, đợc giao những trách nhiệm
6
quyền hạn nhất định và đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng
quản lý doanh nghiệp
Giữa cơ cấu tổ chức quản lý và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có mối
quan hệ chặt chẽ hữu cơ với nhau Cơ sở của cơ cấu quản lý trớc hết là bản thân cơ
cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối quan hệ giữa chủ thể và đối tợng
quản lý.
Tuy nhiên cơ cấu tổ chức quản lý có trình độ độc lập tơng đối vì nó phản ánh
đợc lao động quản lý rất đa dạng. Phải đảm bảo thực hiện những chức năng quản
lý phức tạp, nhằm thực hiện mục tiêu quản lý đã quy định.
Cơ cấu tổ chức quản lý đợc hình thành bởi các bộ phận quản lý và các cấp
quản lý.
+ Bộ phận quản lý: Là một đơn vị riêng biệt có những chức năng quản lý nhất
định. Chẳng hạn nh phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật, phòng marketting
+ Cấp quản lý: Là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản lý ở một trình độ
nhất định nh cấp doanh nghiệp, cấp xí nghiệp.
Nh vậy rõ ràng bộ phận quản lý phản ánh sự phân chia chức năng quản lý
theo chiều ngang, còn các cấp quản lý thể hiện sự phân chia chức năng quản lý
theo chiều dọc. Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải đảm bảo tính ăn
khớp giữa các bộ phận quản lý, giữa các cấp quản lý với bộ phận quản lý và các
cấp sản xuất kinh doanh.
6-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Nh đã đề cập ở trên khi những ngời cùng làm việc với nhau trong một tổ chức
để đạt đợc môi trờng chung nào đó thì phải phân cho mỗi ngời một vai trò mà mỗi
ngời phải thực hiện, phải xây dựng một cách có chủ đích để đảm bảo đợc rằng
những họat động trong hệ thống nhằm thực hiện mục đích đề ra của hệ thống dựa
trên cơ sở các nguyên tắc, quy tắc quản lý nhất định.
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên
hệ phụ thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn
nhất định đợc bố trí theo nhiều khâu khác nhau, đảm bảo thực hiện các chức năng
quản lý và mục đích chung đã đợc xác định của doanh nghiệp.
7
Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản
lý, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Một mặt phản ánh
cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất.
Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản cho sự sống
còn của các doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi ngời, mọi thành viên trong bộ máy
phối hợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hoàn thành
các mục tiêu kế hoạch đã đề ra.
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cho
công tác quản lý, các giới có thẩm quyền trong lĩnh vực quản lý đều có hai nhận
định chung sau:
- Một là: Khoảng từ 75% đến 80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra
trong công tác quản lý phải giải quyết bắt nguồn từ những nhợc điểm của công tác
tổ chức quản lý.
- Hai là: Những phí phạm đáng lo ngại nhất làm cho ngời ta phải lo ngại là
những phí phạm về tinh thần làm việc và năng lực của nhân viên do tổ chức kém
cỏi mà ra, phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong một tổ chức là do ngời ta
coi thờng quy luật của tổ chức.
Thực chất của tổ chức bộ máy là tiến hành phân công lao động và hiệu quả
quản lý cao.
Có hai nhóm nhân tố ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
- Nhóm nhân tố thuộc đối tợng quản lý.
+ Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất kinh doanh.
+ Tính chất và đặc điểm sản xuất, chủng loại sản xuất, quy mô sản xuất, loại
hình sản xuất.
Tất cả những nhân tô trên đều ảnh hởng đến thành phần và nội dung những
chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức
quản lý.
- Những nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý.
+ Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp.
8
+ Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản lý, trình dộ
kiến thức, tay nghề của cán bộ quản lý và hiệu suất lao động của họ.
+ Quan hệ phụ thuộc giữa số lợng ngời bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của
ngời lãnh đạo đối với những ngời cấp dới.
+ Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý cùng
với sự phát triển của sản xuất đã hình thành các kiểu tổ chức quản lý khác nhau.
II-/ Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp.
1-/ Cơ cấu đẳng cấp trực tiếp.
1.1. Nguyên tắc.
Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Đờng trực tuyến phải
thống nhất một ngời một, một thủ trởng cấp trên cần có một lợng giới hạn cấp dới
phụ thuộc. Địa hạt của mỗi bộ phận trong doanh nghiệp cần phải đợc ổn định một
cách đầy đủ và chủ doanh nghiệp phải là ngời có khả năng duy nhất giải quyết các
mâu thuẫn. Cơ cấu này đa đến mối quan hệ phụ thuộc. Nó có dạng một hình chóp
quyền lực đi theo từ chiều cao xuống thấp. Bậc ở cấp trên nắm quyền lực và có thể
uỷ quyền cho bậc thang ngay dới mình.
1.2. Sơ đồ minh hoạ.
1.3. Những u điểm và điều bất lợi.
* Ưu điểm.
- Đơn giản và rõ ràng do thống nhất chỉ huy.
- Khả năng tách biệt một cách rõ ràng các trách nhiệm
- Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn (số ngời đối thoại hạn chế).
* Bất lợi.
- Có ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và thiếu sự
phối hợp giữa chúng.
- Sự cứng nhắc của tuyến.
- Khó khăn trong việc khuấy động sáng tạo.
- Khó khăn trong truyền thông.
9
- Thiếu các chuyên gia: Các thủ trởng phải có những năng lực đa dạng.
- Có nguy cơ quan liêu bởi sự tuân thủ thận trọng của tuyến.
1.4. Sự biến thái của mô hình này
* Trực tuyến theo đơn vị đại lý: Kiểu này thờng gặp ở những doanh nghiệp có
các nhà máy đặt ở những vùng khác nhau.
* Trực tuyến theo sản phẩm: Thờng gặp ở các doanh nghiệp sản xuất các
thiết bị hoặc công nghệ khác.
* Tực tuyến theo chức năng: Tổ chức theo chức năng đó là việc phân chia
doanh nghiệp theo chiều ngang thành những đơn vị chuyên môn hoá trong một số
nhiệm vụ nhất định kiểu này thờng gặp ở những doanh nghiệp ừa và nhỏ.
2-/ Cơ cấu trực tuyến tham mu.
10
Tổng giám đốc
Thiết bị văn phòng
Máy nông nghiệp Máy công nghiệp
Bán hàng
Nghiên cứu
Sản xuất
Tổng giám đốc
Nhân sự
Tài chính
Marketting
Sản xuất
Đơn vị NC
NC thị trrờng
Phục vụ SX
Quảng cáo
Bán hàng
Mua
Tổng giám đốc
Chi nhánh châu Mỹ
Chi nhánh châu Âu Chi nhánh châu á
Kế toán Sản xuấtBán hàng
2.1. Nguyên tắc:
Vẫn là cơ cấu trực tuyến nhng lãnh đạo đã có thêm một bộ phận tham mu
giúp việc. Cơ quan tham mu có thể là một đơn vị, một nhóm chuyên gia hoặc một
cán bộ trợ lý. Bộ phận này không có quyết định mà chỉ có quyền đa ra ý kiến góp
ý của dự thảo quyết định.
2.2. Sơ đồ minh hoạ
2.3. Ưu điểm và bất lợi.
* Ưu điểm.
- Vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trởng.
- Bắt đầu biết khai thác chuyên gia.
* Nhợc điểm.
- Mất nhiều thời gian với tham mu dẫn đến giảm thời gian tác động đến đối t-
ợng.
- Tốc độ ra quyết định chậm.
(thờng áp dụng cho các phân xởng).
3-/ Cơ cấu chức năng.
3.1. Nguyên tắc.
Nhiệm vụ quản lý đợc phân chia cho các đơn vị riêng biệt để cùng tham gia
quản lý, mỗi đơn vị đợc chuyên môn hoá thực hiện một chức năng, dẫn đến ngời
phụ thuộc có thể nhận những mệnh lệnh từ nhiều chỉ huy.
3.2. Ưu nhợc điểm.
*Ưu điểm.
11
Tổng giám đốc
Lãnh đạo tuyến 2Lãnh đạo tuyến 1
Tham muTham mu
Bán hàng
4321
4321
- Sử dụng đợc các chuyên gia đáp ứng đợc sự phức tạp của vấn đề quản lý.
- Tập trung đợc năng lực trong các hoạt động chuyên sâu.
* Bất lợi.
- Nhiều chỉ huy (Nguồn gốc của mâu thuẫn).
- Thiếu sự phối hợp (Cản trở sự phối hợp).
- Phân tán trách nhiệm.
- Làm yếu tính năng động của cá nhân.
3.3. Sơ đồ minh hoạ.
4-/ Cơ cấu trực tuyến chức năng.
4.1. Nguyên tắc.
Theo kiểu cơ cấu này bên cạnh đờng trực tuyến đặt các bộ phận tham mu
lãnh đạo chức năng, gồm nhiều chuyên gia có chuyên môn và trách nhiệm. Bộ
phận này làm nhiệm vụ t vấn tham mu cho doanh nghiệp, không có quyền ra lệnh
trực tiếp mà theo trực tuyến.
4.2. Ưu điểm và bất lợi.
* Ưu điểm.
- Kết hợp u điểm của hệ thống chỉ huy và hệ thống chuyên môn hoá.
- Quản lý dài hạn bằng chức năng và ngắn hạn bằng thừa hành.
* Bất lợi.
- Có nguyên do khó khăn của mối quan hệ giữa thừa hành và chức trách.
4.3. Sơ đồ minh hoạ.
12
Lãnh đạo doanh nghiệp
Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B
n321
5-/ Ngoài các kiểu cơ cấu trên khi xây dựng cơ cấu bộ máy quản lý của
doanh nghiệp ta cần nên nghiên cứu 1 số mô hình sau:
5.1. Cơ cấu kiểu ma trận.
Kiểu cơ cấu này nó cũng dựa vào nguyên tắc song trùng lãnh đạo. Nó đợc
chia thành hai loại.
5.1.1. Cơ cấu ma trận theo dự án sẽ phối hợp hoạt động của các bộ phận
cho đến khi kết húc dự án và những ngời thực hiện dự án cũng sẽ giải tán (kiểu
cơ cấu này không cố định).
5.1.2. Cơ cấu ma trận nhiều chiều: Đây là mối liên hệ hai tuyến ổn định nó
thích hợp với sự kết hợp sản phẩm - chức năng sản phẩm - vùng địa lý, chức
năng - vùng địa lý. Đôi khi có thể có 3 đờng trực tuyến (chẳng hạn phối hợp sản
phẩm - chức năng quốc gia).
13
Lãnh đạo doanh nghiệp
Tham mu
Lãnh đạo
chức năng B
Lãnh đạo
chức năng A
Lãnh đạo
tuyến 1
Lãnh đạo
tuyến 1
nn-121
Tổng giám đốc
Nghiên cứu Sản xuất Bán hàngMua
Chủ dự
án 18
Chủ dự án
sân bay
Chủ dự án
khách sạn
*Ghi chú:
Quyền lực trực tiếp (ổn định)
Quyền lực dự án (tạm thời)
* Ưu điểm.
- Có nhiều ngời tham gia khi ra quyết định nên hạn chế nguy cơ phạm sai lầm.
* Bất lợi.
- Tính song trùng chỉ huy (khó khă khi phối hợp).
- Tình trạng ít thoải mái và ít an toàn với ngời chấp hành.
- Chậm chạp thiếu sự năng động trong quyết định.
5.2. Ngoài ra việc xâ dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp đợc chia thành cơ
cấu chính thức và không chính thức.
* Cơ cấu chính thức: gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hớng đích trong
doanh nghiệp đợc tổ chức một cách chính thức. Đòi hỏi các thành viên phải tập
trung hết nguồn lực trí tuệ vào doanh nghiệp mình chứ không phải họ chỉ giành
phần nhỏ trí óc sức lực cho doanh nghiệp còn phần lớn làm thêm cho các doanh
nghiệp khác.
* Cơ cấu không chính thức: là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác
động qua lại cá nhân cũng nh sự tác động theo nhóm cán bộ công nhân ngoài
phạm vi đã đợc phê chuẩn cơ cấu này thờng là thuê những ngời ngoài doanh
nghiệp, cơ cấu này có u điểm là tận dụng đợc các nguồn tài năng để làm những
14
Tổng giám đốc
Sản phẩm 1 Sản phẩm 4
Sản phẩm 3Sản phẩm 2
Vùng 1
Vùng 2
Vùng 3
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét